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高管訪談：劉漢強??淺談企業(yè)流程管理

作者：建筑鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)    
時間：2012-07-30 14:01:04 [收藏]
東方誠鼎鋼構(gòu)目前管理員工70人，生產(chǎn)員工170人，加上后勤人員20人，共計260人，在2009年建廠時，公司全體人員才50-60人
    關(guān)鍵詞：訪談 劉漢強 企業(yè)管理
        東方誠鼎鋼構(gòu)目前管理員工70人，生產(chǎn)員工170人，加上后勤人員20人，共計260人，在2009年建廠時，公司全體人員才50-60人，那時員工的主要來源是公司幾個骨干領(lǐng)導(dǎo)，利用自己的資源，從各個單位找來的，雖然人數(shù)不多，但是工作起來，不分誰的事，大家都搶著干，處處為公司的利益著想，大家都為了一個目標(biāo)，盡快的把公司發(fā)展起來；那么他們的動力來自于哪里呢？其實來自于朋友的關(guān)系，既然朋友看的起我，叫我來，我就不能給朋友干砸了，給朋友爭面子。我通過看一些民營企業(yè)管理的書籍和分析文章，了解到這個時期只是個體經(jīng)營戶的初期階段，每個企業(yè)的發(fā)展都要必須經(jīng)歷的，這個時期大約需要3-5年的時間，當(dāng)經(jīng)過大家的共同努力，企業(yè)發(fā)展到一定的生產(chǎn)能力和社會聲譽，人員也不是過去的幾十人了，發(fā)展到過去的幾倍，這時候發(fā)現(xiàn)，依然沿用以前的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，甚至起到相反作用，那么此時就要讓我們用新的管理方式代替以前的管理方法，經(jīng)過學(xué)習(xí)和認(rèn)真分析，并對部分管理員工進行了調(diào)查、了解，發(fā)現(xiàn)目前公司各部門的職責(zé)和工作內(nèi)容都很清楚，但是工作起來后，部門與部門的銜接總是出問題，不是大家不干，而是不知道應(yīng)該誰干，如何解決這一問題呢？發(fā)現(xiàn)公司引用流程管理可以解決很多類似這樣的問題，比如從上層領(lǐng)導(dǎo)的管控流程，總經(jīng)理要求每個部門經(jīng)理按照節(jié)點匯報部門工作的完成情況，這里好像是總經(jīng)理只是聽匯報，經(jīng)過這幾年的實踐，其實不是，當(dāng)公司達到一定規(guī)模后，一個人精力對工作面面俱到是不可能完成的，但是又不能對公司管理失控，總經(jīng)理必須掌控公司的主要環(huán)節(jié)，比如財務(wù)情況，銷售情況、回款情況、進料情況、成品入庫情況等等，這些內(nèi)容都需要部門經(jīng)理隨時向總經(jīng)理匯報，這些數(shù)據(jù)的取得也不一定全部是部門經(jīng)理親自統(tǒng)計出來的，他們也要通過部門的管理流程所得到的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但是必須通過部門經(jīng)理的檢查、核實后，報到總經(jīng)理。這樣一來，公司的全部運營狀況及發(fā)生的問題全部反映在數(shù)據(jù)上，部門經(jīng)理、總經(jīng)理就可以根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，隨時調(diào)整工作安排，使公司能夠正常的運轉(zhuǎn)。
        管理流程的另一方面是部門之間的責(zé)任更加清晰，上一道工序要為下一道工序服務(wù)，工作交接時要用文字表述清楚，不許用傳話方式進行交接工作，這樣可以將工作從頭到尾傳遞下去，最終完成結(jié)果。
        今年我們利用二個月的時間進行各部門管理流程的編制，已經(jīng)開始實施，收到一定的效果，從接到訂單開始，每個部門知道自己責(zé)任是什么？應(yīng)該做什么？不用以前那樣重新布置工作，否則有些部門都不清楚，這樣既提高了工作效率，又減少了不必要的勞動，在這過程中，我們還會不斷地總結(jié)經(jīng)驗，改變不合理的流程，經(jīng)過兩年的磨合，將流程固定下來，這樣，今后新來的員工，不用告訴他如何開展工作，他只要把公司的管理流程看明白，他就會很清楚自己應(yīng)該如何工作。
         在使用流程的初期，我們必須注意一下幾個問題：
         第一，保證流程的相關(guān)責(zé)任人充分知曉。有本書叫《知道，做到》，這本書的核心觀點是“知道，就一定要做到；做到，就一定要有結(jié)果。”“知道”是“做到”的前提，“做到”是“知道”的結(jié)果，沒有“知道”就不可能“做到”。企業(yè)流程體系優(yōu)化后，全面培訓(xùn)，保證所有員工充分知曉和理解是保證流程能夠落地的基礎(chǔ)。
        第二，高管以身作則。員工充分學(xué)習(xí)流程只是保證流程落地的第一步，流程的落地如果離開了高管的以身作則也必將成為“空中樓閣”。我們經(jīng)常講一句話：在公司，流程的最大破壞者往往不是員工，而是高管。上梁不正下梁歪，高管不遵循流程、不按流程辦事、隨意破壞流程，最終的結(jié)果是所有員工都會對流程熟視無睹。
        第三，全員參與。流程的實施離不開全體員工的參與，因為每個員工都是流程節(jié)點的承接人，都是流程節(jié)點實施的監(jiān)督者，流程的良好運行需要流程的每個環(huán)節(jié)都要做好，如果出現(xiàn)某個或某幾個環(huán)節(jié)沒有按流程執(zhí)行，整個流程就會跑偏，就像火車在軌道交接的地方，如果搬道工沒有及時調(diào)整軌道，就會改變火車行進的軌跡。
        第四，系統(tǒng)優(yōu)化。流程的優(yōu)化是一個系統(tǒng)工程，在流程實施的過程中，我們往往會出現(xiàn)覺得某個節(jié)點有問題，就馬上進行調(diào)整和優(yōu)化，殊不知這樣的調(diào)整和優(yōu)化，往往不但不會幫助整個流程提升效率，相反會帶來更多的問題。因為一個有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運行，不能因為有一點問題就常去改動它，改動的成本往往會抵消改進的效益。
        第五，建立流程責(zé)任制。對流程實施的效果和流程績效定期評價也是可以保證流程落地的重要舉措。
        我認(rèn)為，企業(yè)流程管理，才能夠是企業(yè)真正的發(fā)展壯大，常言道：管理出效益，流程管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，沒有規(guī)矩，不成方圓。 
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