中國建筑金屬結(jié)構(gòu)協(xié)會
建筑鋼結(jié)構(gòu)分會主辦
金融危機不是憑一兩個人或一兩家企業(yè)就能扭轉(zhuǎn)的，對于企業(yè)來說，怎樣轉(zhuǎn)型升級，破局突圍才是最需要思考的問題。
“2009年，我們的總產(chǎn)值同比增長19.8%，如果不是金融危機的影響，應(yīng)該還會更高。”19.8%的增長率，在如今足以讓許多企業(yè)“沾沾自喜”了，但恒達集團董事長俞建國卻并不意外，他很快轉(zhuǎn)到了正題：“現(xiàn)在擺在恒達面前的最重要的問題不是生存，也不是規(guī)模，而是生存的質(zhì)量問題，是企業(yè)長久的生命力問題。”
俞建國在一次企業(yè)內(nèi)部講話中告訴員工們：金融危機不是憑一兩個人或一兩家企業(yè)就能扭轉(zhuǎn)的，對于企業(yè)來說，怎樣轉(zhuǎn)型升級，破局突圍才是最需要思考的問題。“這意味著我們首先要明確企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級的內(nèi)容、模式和路徑，并在認定目標以后，全力以赴。雖然這一過程中有刺痛，但刺痛是為了壯大、為了發(fā)展、為了更美好的明天。”這是恒達集團轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略思路。
俞建國給記者留下的顯著印象就是：樸實為人、穩(wěn)健創(chuàng)業(yè)。也正是由于他的憂患意識和先見之明，17年來，恒達集團的兩大戰(zhàn)略——多元化的布陣、國際化的拓展實施得井井有條，旗下十大專業(yè)公司也獲得全面快速發(fā)展，起家產(chǎn)業(yè)——恒達環(huán)保進入國內(nèi)行業(yè)百強，主營產(chǎn)業(yè)——恒達鋼構(gòu)綜合實力進入國內(nèi)行業(yè)八強。
“走出去”：海外事業(yè)突飛猛進
“2009年19.8%的新增產(chǎn)值中，海外市場的貢獻占到了75%。”俞建國說。將目光投向海外，加大海外市場的拓展力度，是俞建國破局金融危機、企業(yè)營銷轉(zhuǎn)型的重要步驟。
2009年7月，恒達集團全資子公司上海尚凱實業(yè)發(fā)展有限公司入駐上海寶山航運大廈。該公司除了為蕪湖恒達薄板所生產(chǎn)的各類產(chǎn)品在國內(nèi)市場提供全面的營銷服務(wù)外，同時也為其生產(chǎn)的酸洗板、冷軋板等金屬薄板進入國際市場搭建更為廣闊的平臺。該公司成立半年來，產(chǎn)品已先后出口中東、南美、北美等地。
尚凱公司的成立是恒達集團為恒達薄板產(chǎn)品迅速打開國際市場而實施的重要戰(zhàn)略部署，而恒達集團旗下主營產(chǎn)業(yè)——恒達鋼構(gòu)自2009年7月承接位于北美洲特立尼達和多巴哥某鋼結(jié)構(gòu)工程及其后續(xù)工程后，其足跡已遍布全球六大洲的20多個國家和地區(qū)。
事實上，恒達鋼構(gòu)對海外市場的拓展，早在2005年就已開始。這年3月，恒達鋼構(gòu)首次承接海外工程——新加坡南洋理工大學(xué)ONE—NORTH校區(qū)和南洋理工大學(xué)校友俱樂部鋼結(jié)構(gòu)項目，首戰(zhàn)告捷后，俞建國迅速成立了海外拓展事業(yè)部。然而事情并非一帆風順，在接下來的兩年里，“我們有過一些挫折和教訓(xùn)，但也從中學(xué)到了很多東西。”俞建國坦承，要是沒有這兩年的積累與堅持，就不會有2008年海外市場的爆發(fā)式增長。
“海外業(yè)務(wù)的拓展主要以大型工業(yè)廠房、電廠為主。去年海外事業(yè)突飛猛進，特別是承建了合同額超億元的印度某大型工業(yè)廠房的鋼結(jié)構(gòu)工程。該工程無論是建筑面積、工藝設(shè)計及制作安裝難度，可謂恒達鋼構(gòu)海外工程之最。”俞建國對此仍感到自豪。
2009年至今，恒達鋼構(gòu)先后承接了安哥拉、澳大利亞、巴基斯坦等國的鋼結(jié)構(gòu)項目。特別是正在推進中的非盟會議中心鋼結(jié)構(gòu)工程，近年來中國政府對非實施的最大援助項目之一，建成后將成為非洲地區(qū)53個國家的會議場所，是整個非洲地區(qū)極有影響力的標志性建筑。
抓內(nèi)需：拓展新空間
如果說海外市場是恒達鋼構(gòu)拓展市場的一個新的增長點，那么，在產(chǎn)品上打造精品工程，在技術(shù)上開拓新的領(lǐng)域，則是俞建國尋找的第二個增長點。
“首先是要打造精品工程。”俞建國告訴《浙商》記者說，將承接的每個工程都當作恒達鋼構(gòu)的品牌工程和樣板工程，并以此吸引下一個訂單，是恒達鋼構(gòu)的市場策略之一。
由恒達鋼構(gòu)正在建設(shè)的上海嘉里靜安綜合發(fā)展項目就是代表。恒達鋼構(gòu)承建其南區(qū)地下室和南塔樓、會展中心、娛樂中心等地上結(jié)構(gòu)，總用鋼量達20000余噸，業(yè)主方為馬來西亞公司。他們對工程構(gòu)件加工及現(xiàn)場焊接質(zhì)量的控制都十分嚴格。恒達鋼構(gòu)秉承“不求最大，但求最佳”的經(jīng)營理念，細化落實工程實(博客)施的每一個環(huán)節(jié)，最終使其成為公司一個現(xiàn)代制作工藝與精細化管理相結(jié)合的典范項目。“之后，業(yè)主方又將北區(qū)項目交由我公司承建。”俞建國很是欣慰。
“做精品工程，自然要增加成本，包括人力成本、材料成本、時間成本等等。但有‘舍’才有‘得’，為了贏得客戶的信賴，打造百年企業(yè)，這是值得的。”俞建國說。
被譽為中國“鋼構(gòu)之都”的杭州蕭山區(qū)，是全國鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)最為集中的地方。僅恒達所在的新街鎮(zhèn)，就有10多家鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)，年產(chǎn)值超過50億元。林立的鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)形成了當?shù)靥赜械募簝?yōu)勢，但也加劇了企業(yè)之間的競爭。
“下一步，我們將深入拓展空間結(jié)構(gòu)領(lǐng)域。”俞建國告訴《浙商》記者說，恒達鋼構(gòu)以輕鋼廠房起家，進而做精、做強多高層鋼結(jié)構(gòu)項目，而今，恒達鋼構(gòu)將進入橋梁、車站、機場等空間項目領(lǐng)域，提升產(chǎn)品技術(shù)含量，尋求更廣闊的發(fā)展空間。
引人才：讓企業(yè)文化“碰撞”
俞建國清醒地知道，轉(zhuǎn)型升級如果不從內(nèi)部管理抓起，市場營銷、技術(shù)創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型升級都只能是空中樓閣。
俞建國提升內(nèi)部管理的第一步，是從人才入手的。從外部引入高端人才擔任企業(yè)總經(jīng)理等重要職務(wù)，為公司輸入新鮮的思想觀念和管理理念。
“以前的中層干部，跟著我時間長了，可能會一邊揣摩我的想法一邊做事，容易墨守成規(guī)，開拓創(chuàng)新的思維就少了。”
俞建國認為，恒達鋼構(gòu)在蕭山從小規(guī)模做起，干部員工大多是本地人，文化上缺少碰撞，通過改變?nèi)瞬沤Y(jié)構(gòu)，以“外力”來推動企業(yè)的變革是一條必由之路。
“讓員工從純粹的打工者心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的主人。”這是俞建國推行內(nèi)部管理變革的又一重要目標。讓員工以高度的責任感參與企業(yè)的各項工作，是企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的必要條件。那么，如何調(diào)動員工的積極性？俞建國的著眼點是變革薪酬體系。“其實員工都很單純。很多員工沒有積極性是因為他們覺得薪酬的發(fā)放不夠公平、公正。干得多的拿不多，干得少的拿不少。”
為此，俞建國決定在年前完成集團公司部分崗位員工的薪酬體系改革，致力于實現(xiàn)三個目標：一是增強薪酬制度的外部競爭力，使員工的薪酬與市場定位相符；二是保證內(nèi)部公平性，以崗定薪、同崗?fù)?、能者多酬，以崗位價值和在崗能力來定薪；三是落實以績效定薪酬為主的分配制度，效率優(yōu)先兼顧公平，根據(jù)員工能力、素質(zhì)和經(jīng)驗的不同而體現(xiàn)出適當?shù)牟顒e，真正實現(xiàn)恒達的人才留得住、干得好、有信心。
“目前，恒達鋼構(gòu)正在緊鑼密鼓地準備上市，預(yù)計明年上半年即可申報。上市成功后，我們將成為國內(nèi)為數(shù)不多的鋼構(gòu)上市企業(yè)之一，企業(yè)的品牌和競爭力都會有很大提升。”俞建國說。
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