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企業(yè)成長(zhǎng).1.鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)暨精工鋼構(gòu)的地毯式發(fā)展

作者：鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)    
時(shí)間：2009-12-23 10:05:58 [收藏]


    改革開放以前，在節(jié)約用鋼的政策背景下，我國(guó)鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)沒有得到發(fā)展；改革開放前20年，才有了恢復(fù)性的增長(zhǎng)。自1998年起，我國(guó)開始大力推廣鋼結(jié)構(gòu)的應(yīng)用，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了快速發(fā)展期。根據(jù)國(guó)際上的行業(yè)結(jié)構(gòu)來分析，鋼結(jié)構(gòu)將在未來屬于持續(xù)的朝陽產(chǎn)業(yè)。2008年，我們對(duì)該行業(yè)進(jìn)行了簡(jiǎn)要掃描式的研究，分析了行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，以及行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，供參考借鑒。
    行業(yè)概況：
    1） 鋼結(jié)構(gòu)具有強(qiáng)度高、自重輕、抗震好、施工快、地基省、面積小、工業(yè)化程度高、外形美觀、環(huán)?？稍俅卫玫膬?yōu)點(diǎn)。主要分為重鋼、輕鋼、高層鋼結(jié)構(gòu)、空間鋼結(jié)構(gòu)、住宅鋼結(jié)構(gòu)等。歐美國(guó)家鋼結(jié)構(gòu)建筑已占到全部建筑總量的65%左右，日本占到50％左右。
    2） 2006年，我國(guó)鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)年產(chǎn)量占全國(guó)鋼產(chǎn)量的5%（其中建筑鋼結(jié)構(gòu)為3%），根據(jù)“十一五”發(fā)展規(guī)劃，2010年，這兩項(xiàng)比例都將翻一番。尤其是高層重鋼結(jié)構(gòu)和空間鋼結(jié)構(gòu)，將得到更快速的發(fā)展。
    3） 本行業(yè)集中度低，全行業(yè)企業(yè)3000家左右。年產(chǎn)達(dá)到10萬噸以上的前十家企業(yè)所占的市場(chǎng)份額均不超過5%。行業(yè)規(guī)模前30家企業(yè)的產(chǎn)量和產(chǎn)值總合，僅占行業(yè)總量的25%左右。但是高端市場(chǎng)分布集中，主要由7家企業(yè)占據(jù)。
    4） 一系列行業(yè)領(lǐng)先者的兼并收購(gòu)，催生了各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的龍頭企業(yè)。同時(shí)也形成了蕭山這樣的中國(guó)鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)基地，以及長(zhǎng)江精工這樣的初步形成全國(guó)布局的鋼構(gòu)企業(yè)。
    5） 與此同時(shí)，鋼構(gòu)企業(yè)也面臨上下游夾擊、外資搶灘、新入者攪局的惡劣產(chǎn)業(yè)環(huán)境。更是面臨由粗放到精細(xì)、由單一企業(yè)到集團(tuán)化運(yùn)作的管理變革與挑戰(zhàn)。

    標(biāo)桿企業(yè)：
    1） 冠達(dá)爾領(lǐng)先的ERP項(xiàng)目管理、編碼系統(tǒng)、工時(shí)考核制度值得同行學(xué)習(xí)借鑒，同時(shí)其鋼構(gòu)加工技術(shù)也在國(guó)內(nèi)企業(yè)中居于領(lǐng)先。
    2） 滬寧鋼機(jī)的裝備精良、檢驗(yàn)手段齊全，特別是員工質(zhì)量意識(shí)和質(zhì)量控制力強(qiáng)，鋼結(jié)構(gòu)切割面和構(gòu)件焊接質(zhì)量好，給專家留下了深刻的印象。
    3） 中遠(yuǎn)川崎不僅裝備領(lǐng)先，依托日本川崎公司的管理優(yōu)勢(shì)，其生產(chǎn)管理體系和技術(shù)依然先進(jìn)，獨(dú)特的原寸放樣系統(tǒng)和KPS生產(chǎn)管理體系在國(guó)內(nèi)是獨(dú)家采用。
    4） 杭蕭鋼構(gòu)則與大學(xué)合作，對(duì)鋼結(jié)構(gòu)領(lǐng)域內(nèi)的一些課題進(jìn)行試驗(yàn)研究，已開發(fā)形成多套企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，先后申請(qǐng)了24項(xiàng)國(guó)家專利。
    5） 長(zhǎng)江精工不僅形成了全國(guó)布局和領(lǐng)先的產(chǎn)能，其從美國(guó)引進(jìn)的H型鋼自動(dòng)生產(chǎn)線，包括鋸割、測(cè)量、打碼、三維九軸鉆孔、焊接鎖口一氣呵成。先后參加了十多項(xiàng)國(guó)家級(jí)鋼結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、施工規(guī)范和地方法規(guī)的編制，建立了“博士后科研工作站”，其管理創(chuàng)新機(jī)制一直業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。

    6） 東南網(wǎng)架走技術(shù)創(chuàng)新的道路，2002年被建設(shè)部確立為國(guó)家鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)基地，還創(chuàng)辦了鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)架設(shè)計(jì)院，建立了“東南博士后研究工作站”。
    7） 中建總公司在中建三局鋼結(jié)構(gòu)吊裝力量的基礎(chǔ)上，于江蘇江陰投資興建了國(guó)內(nèi)單廠產(chǎn)能最大的鋼結(jié)構(gòu)制作生產(chǎn)基地，引入專業(yè)的管理和技術(shù)咨詢服務(wù)，擬建國(guó)內(nèi)最大的鋼結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)研發(fā)中心。未來中建集團(tuán)下屬的各個(gè)鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)將形成統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)體，形成設(shè)計(jì)、制作、安裝一體化的鋼構(gòu)領(lǐng)先企業(yè)。

    德路科 • 中國(guó)企業(yè)研究中心


    年產(chǎn)量在2 萬噸以上僅約50 家，其中10 家左右的企業(yè)年產(chǎn)量達(dá)到10 萬噸以上，但其所占的市場(chǎng)份額均不超過5%，而數(shù)量眾多的是中小規(guī)模加工企業(yè)。在區(qū)域分布上，2004年，蕭山實(shí)現(xiàn)鋼結(jié)構(gòu)加工量110余萬噸，占國(guó)內(nèi)總產(chǎn)量的近七分之一；鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目在全國(guó)的市場(chǎng)占有率五分天下有其一。
    1.3．眾多企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略各不相同
    區(qū)域擴(kuò)張：大型鋼構(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)基地在全國(guó)遍地開花，各地新生代也不斷發(fā)展壯大。其中，長(zhǎng)江精工初步形成全國(guó)布局，預(yù)計(jì)09年，公司的實(shí)際產(chǎn)能將達(dá)到44萬噸。
    并購(gòu)整合：各子行業(yè)龍頭公司（輕鋼龍頭杭蕭鋼構(gòu)、重鋼龍頭長(zhǎng)江精工、空間網(wǎng)架龍頭東南網(wǎng)架等）紛紛通過資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。長(zhǎng)江精工并購(gòu)山海美建、湖北楚天鋼構(gòu)；東南網(wǎng)架收購(gòu)五羊鋼構(gòu)、東立鋼結(jié)構(gòu)；龍?jiān)ㄔO(shè)并購(gòu)增持大地網(wǎng)架、大地鋼構(gòu)。
    價(jià)值鏈拓展：富煌嘗試鋼結(jié)構(gòu)加工機(jī)械行業(yè)；杭蕭鋼構(gòu)的建材子公司已建成投產(chǎn)；潮峰鋼構(gòu)成立了集團(tuán)公司，下屬的物流公司主營(yíng)鋼材儲(chǔ)運(yùn)，為鋼構(gòu)公司提供原料支持。
    戰(zhàn)略結(jié)盟：中建六局土木工程公司與美國(guó)巴特勒（天津）有限公司，簽署合作協(xié)議，成為巴特勒承建商。首鋼十建設(shè)與大唐鋼構(gòu)共同組建西北最大的鋼結(jié)構(gòu)廠等。

    1.5．形成了行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的三級(jí)梯隊(duì)
    第一梯隊(duì)的企業(yè)主要包括國(guó)外全資鋼結(jié)構(gòu)公司、大型民營(yíng)鋼結(jié)構(gòu)公司和部分國(guó)有鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)。這些企業(yè)在設(shè)計(jì)、制造、施工力量方面具備綜合優(yōu)勢(shì)，多采用設(shè)計(jì)、制造、安裝一體化的經(jīng)營(yíng)模式，占據(jù)了相對(duì)較高的市場(chǎng)份額和行業(yè)利潤(rùn)。
    第二梯隊(duì)為國(guó)有大中型鋼構(gòu)企業(yè)，以提供材料與加工、工程施工為主要經(jīng)營(yíng)模式，系統(tǒng)內(nèi)自建工程的比重較大。
    第三梯隊(duì)為廣大中小民營(yíng)企業(yè)，數(shù)量眾多，以構(gòu)件加工為主，市場(chǎng)地域局限在所屬特定區(qū)域，盈利能力有限。
    1.6．未來行業(yè)宏觀競(jìng)爭(zhēng)格局更加嚴(yán)峻
    上游入侵：寶鋼整合麾下的冠達(dá)爾、大通、寶成等，打造“寶鋼鋼構(gòu)”；馬鋼鋼構(gòu)2002年建成投產(chǎn)，當(dāng)年完成產(chǎn)值1.2億元，2003年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值2個(gè)億。2004年5月，又投資7000多萬元，建設(shè)第二條生產(chǎn)線；首鋼集團(tuán)與北京民企聯(lián)合建設(shè)華北最大的鋼結(jié)構(gòu)加工企業(yè)。
    下游倒逼：上海綠地集團(tuán)從寶鋼受讓了寶鋼建設(shè)60%的股權(quán)，獲取了對(duì)寶鋼建設(shè)的控股權(quán)；2004年初，浙江開元旅業(yè)集團(tuán)投資30,000萬元，征地800余畝，強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)，并高調(diào)宣稱要打造中國(guó)一流的鋼結(jié)構(gòu)高新科技型研發(fā)制造加工中心。
    外資搶灘：除原有的ABC、美聯(lián)、巴特勒、扎米爾等行業(yè)勁旅外，英國(guó)國(guó)際鋼構(gòu)和臺(tái)灣中鋼鋼構(gòu)也分別以合資和獨(dú)資的方式進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。
    新人攪局：一些行業(yè)外的大型集團(tuán)也盯上了鋼構(gòu)市場(chǎng)，如浙江勝達(dá)包裝攜資本優(yōu)勢(shì)進(jìn)入鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)；河南融通、山東萬事達(dá)憑借材料流通渠道優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)范圍開始向鋼結(jié)構(gòu)加工推移。


    1.7．鋼構(gòu)企業(yè)面臨一系列經(jīng)營(yíng)問題
    鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)在內(nèi)部管理上有制造業(yè)企業(yè)與建筑業(yè)企業(yè)的雙重特點(diǎn)。與傳統(tǒng)制造業(yè)和建筑業(yè)相比，又有一些新的難度：
    按需生產(chǎn)：制造業(yè)企業(yè)沒有工程項(xiàng)目的概念，基本都是定型產(chǎn)品的制造，而鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)制造都是按照顧客的特殊需求而進(jìn)行設(shè)計(jì)制造的，產(chǎn)品具有多樣性和訂單生產(chǎn)的特點(diǎn)，而且產(chǎn)品價(jià)值大并不可逆轉(zhuǎn)。
    項(xiàng)目成本：制造業(yè)企業(yè)只需要對(duì)生產(chǎn)成本和材料成本進(jìn)行控制，而建筑企業(yè)一般按照?qǐng)D紙建造的某一棟建筑物。工期（供貨與安裝）比較長(zhǎng)，工地比較分散，相對(duì)成本費(fèi)用科目比較復(fù)雜，需要對(duì)每個(gè)工程項(xiàng)目以合同作為成本和費(fèi)用的考核對(duì)象。
    物價(jià)多變：由于建筑產(chǎn)品的單一性和訂單生產(chǎn)的特點(diǎn)，產(chǎn)品的生產(chǎn)按照定點(diǎn)即時(shí)完成，沒有庫存，若工期相對(duì)比較長(zhǎng)而市場(chǎng)原材料價(jià)格多變時(shí)，不同時(shí)期出廠的相同材料的成本也不斷變化，當(dāng)工程項(xiàng)目竣工決算后，多數(shù)企業(yè)并不了解項(xiàng)目真實(shí)盈利情況。
    虛擬庫存：采購(gòu)和庫存管理與傳統(tǒng)企業(yè)有很大差距，許多材料的采購(gòu)?fù)ǔ０凑展こ滩少?gòu)，企業(yè)通常辦理虛擬入庫，在倉庫中沒有實(shí)際庫存；但對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)件（如螺栓等）的采購(gòu)，則辦理正式入庫，倉庫中存有一定庫存。
    1.8．鋼構(gòu)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問題
    項(xiàng)目投標(biāo)中的分工與協(xié)作
    項(xiàng)目管理的全生命周期
    項(xiàng)目計(jì)劃與職能計(jì)劃的協(xié)同
    業(yè)務(wù)中的綜合成本管理
    制作過程的質(zhì)量管理與效率提升
    工藝、技術(shù)職能如何設(shè)置
    物資供應(yīng)職能如何設(shè)置
    項(xiàng)目管理職能如何實(shí)現(xiàn)
    二、標(biāo)桿企業(yè)管理實(shí)踐
    2.1．冠達(dá)爾的ERP項(xiàng)目管理
    三菱-條形碼
    1995年，三菱公司希望冠達(dá)爾工程用構(gòu)件采用條形碼管理，以便對(duì)構(gòu)件生產(chǎn)至出廠實(shí)施全過程控制。 冠達(dá)爾自此成為國(guó)內(nèi)同行中唯一采用工程用構(gòu)件條形碼管理的企業(yè)。

    條形碼+ERP
    冠達(dá)爾開發(fā)了項(xiàng)目管理為核心的ERP系統(tǒng)， ERP系統(tǒng)將項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施中的管理經(jīng)驗(yàn)，固定到了這套系統(tǒng)中，項(xiàng)目管理變成了一個(gè)固定流程。

    ERP+PDM
    如何才能讓業(yè)主的設(shè)計(jì)信息反饋到企業(yè)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、物流等多方面，并最大限度縮小各部門的信息流轉(zhuǎn)時(shí)間和信息誤差，是鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)企業(yè)共同面臨的挑戰(zhàn)。用PDM與ERP整合，PDM直接生成物料清單，然后將信息流轉(zhuǎn)到ERP系統(tǒng)中,將設(shè)計(jì)信息轉(zhuǎn)移到后續(xù)工序。

    PLM
    繼實(shí)施XTPDM項(xiàng)目之后，冠達(dá)爾又一次啟動(dòng)了PLM新品――UBS。率先啟動(dòng)的是基于UBS的工藝信息管理系統(tǒng)（由XTPDM升級(jí)），應(yīng)用于企業(yè)的設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)部門，進(jìn)一步加強(qiáng)圖紙和設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的管理，使設(shè)計(jì)部門與工藝、生產(chǎn)部門的信息傳遞更為準(zhǔn)確快捷。
    2.2．滬寧鋼機(jī)的質(zhì)量保證措施
    質(zhì)量意識(shí)
    滬寧鋼機(jī)是由造船廠起步，1986年一進(jìn)入鋼結(jié)構(gòu)領(lǐng)域，開始為國(guó)外船東承擔(dān)港口機(jī)械、船舶構(gòu)件等大型鋼構(gòu)項(xiàng)目，吸收了世界上先進(jìn)工業(yè)國(guó)家的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及管理理念。

    技術(shù)培訓(xùn)
    滬寧鋼機(jī)培養(yǎng)一名合格的焊工與鉚工至少需要5至6年的時(shí)間，前后培養(yǎng)了800多名具有大中專文化的全能型高級(jí)技術(shù)工人，這種工人占了該公司員工總數(shù)的60％。
    注重細(xì)節(jié)
    沒有任何分包單位和外來勞務(wù)，全部靠自己的“子弟兵”在一個(gè)工廠的圍墻內(nèi)，完成年產(chǎn)近20萬噸鋼結(jié)構(gòu)。能夠知道任何一個(gè)構(gòu)件是哪個(gè)時(shí)間由哪個(gè)員工生產(chǎn)的。有空調(diào)的工人宿舍，預(yù)防人是最大的“安全生產(chǎn)”因素。 從宜興工廠出來的產(chǎn)品都由汽車來運(yùn)輸，避免多次吊運(yùn)對(duì)產(chǎn)品的損壞。
    2.3．中遠(yuǎn)川崎的KPS生產(chǎn)管理體系
    體系介紹
    所謂KPS（Kawasaki Production System），是指基于及時(shí)提供優(yōu)質(zhì)而足量的產(chǎn)品滿足顧客需求，而致力于人、機(jī)、物、環(huán)境的合理化組合，徹底杜絕生產(chǎn)過程中人、機(jī)、物的浪費(fèi)，在人與人相互尊重的基礎(chǔ)上，最大限度地發(fā)揮人的創(chuàng)造能力的生產(chǎn)體制，是快速提高生產(chǎn)效率的劃時(shí)代的生產(chǎn)方式。

    三現(xiàn)主義
    所謂三現(xiàn)，即指現(xiàn)場(chǎng)（車間）、現(xiàn)物、現(xiàn)時(shí)（現(xiàn)在時(shí)刻）。要求管理人員正確把握制造車間、施工現(xiàn)場(chǎng)的真實(shí)情況，現(xiàn)場(chǎng)指揮、現(xiàn)場(chǎng)觀察、檢查、及時(shí)處置。這樣即便產(chǎn)生不良情況也可以將其控制在出處，及時(shí)尋找真正的原因和對(duì)策。

    應(yīng)用結(jié)果
    KPS生產(chǎn)管理體系是川崎重工創(chuàng)立并歷經(jīng)百年演繹的卓越管理模式，SCK執(zhí)行KPS生產(chǎn)管理體系，經(jīng)過PDCA有效循環(huán)，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)緊緊圍繞安全、質(zhì)量、工期、成本有序開展。 對(duì)于每項(xiàng)工程SCK都制定各類工期計(jì)劃，計(jì)劃表細(xì)化至每個(gè)構(gòu)件的加工日期。

    上述企業(yè)的組織設(shè)計(jì)，具有以下特征：
    物資供應(yīng)部門相對(duì)獨(dú)立
    設(shè)計(jì)、工藝、技術(shù)等職能至少會(huì)有兩個(gè)部門
    不少公司設(shè)有專門的計(jì)劃部門
    規(guī)模稍大的公司，往往設(shè)置項(xiàng)目協(xié)調(diào)性質(zhì)的部門
    設(shè)備部門的設(shè)置不突出
    有些公司將信息系統(tǒng)作為獨(dú)立部門

    分支機(jī)構(gòu)管控是難點(diǎn)
    2.5．標(biāo)桿企業(yè)的管理特色一覽
    三、標(biāo)桿企業(yè)個(gè)案分析（精工鋼構(gòu)）
    3.1．長(zhǎng)江精工的組織演變歷程
    1. 借殼上市：2003年6月，成功收購(gòu)上市公司安徽長(zhǎng)江農(nóng)業(yè)裝備股份有限公司，實(shí)現(xiàn)“借殼上市”。同時(shí)，投資成立安徽長(zhǎng)江精工鋼結(jié)構(gòu)有限公司。
    2. 戰(zhàn)略重組：2004年6月，集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略重組，成立精工輕鋼結(jié)構(gòu)、精工高層鋼結(jié)構(gòu)、精工空間鋼結(jié)構(gòu)三個(gè)以產(chǎn)品體系分類的事業(yè)部。
    3. 進(jìn)軍北京：2004年8月，與北京城建集團(tuán)合資成立北京城建精工鋼結(jié)構(gòu)工程公司。
    4. 進(jìn)軍華中：2005年9月，長(zhǎng)江精工鋼構(gòu)集團(tuán)成功收購(gòu)“湖北楚天鋼構(gòu)”部分股權(quán)，籌 建武漢生產(chǎn)基地，為謀求全國(guó)布局打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
    5. 2006年11月28日，湖北精工楚天鋼結(jié)構(gòu)有限公司建成并試投產(chǎn)。精工楚天是公司繼浙江基地、安徽基地、北京基地之后的又一大生產(chǎn)基地，年產(chǎn)重鋼結(jié)構(gòu)達(dá)5萬噸。
    6. 試水華南：2007年12月28日，位于廣東佛山三水的廣東精工鋼結(jié)構(gòu)有限公司試產(chǎn)成功。
    7. 事業(yè)部制：根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略安排，2008年將全面實(shí)行事業(yè)部制管理架構(gòu)，對(duì)各個(gè)事業(yè)部進(jìn)行分權(quán)管理，在大的市場(chǎng)環(huán)境下有利于集團(tuán)聚集和形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)化。
    3.2．長(zhǎng)江精工的產(chǎn)業(yè)規(guī)模圖景
    六大生產(chǎn)基地：
    浙江紹興、安徽六安、湖北武漢、廣東三水、北京通州、上海出口業(yè)務(wù)基地。

    銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)：
    華南事業(yè)部銷售公司（廣州）；華東分公司（紹興）；東北銷售公司（沈陽）；華北銷售公司（北京）；西南銷售公司（成都）；西北銷售公司（西安）；華中事業(yè)部銷售公司（武漢）；上海（海外）事業(yè)部。
    八大中心分公司：
    公司在全國(guó)各地設(shè)立華東、東北、華南、華北、西南、華中、西北、上海等八大中心分公司； 為各個(gè)工程提供包括設(shè)計(jì)、咨詢、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、項(xiàng)目管理、售后服務(wù)在內(nèi)的全國(guó)性一站式鋼結(jié)構(gòu)建筑服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
    3.3．長(zhǎng)江精工總部組織結(jié)構(gòu)
    公司設(shè)立專門部門（項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理部），負(fù)責(zé)公司項(xiàng)目成本核算、風(fēng)險(xiǎn)控制以確保合適收益率。工作內(nèi)容包括項(xiàng)目生效前的技術(shù)評(píng)審與價(jià)格評(píng)審，可行性論證；項(xiàng)目執(zhí)行中的成本核算與控制(嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)范)。
    長(zhǎng)江精工在內(nèi)部實(shí)行事業(yè)部的管理模式，實(shí)施分級(jí)授權(quán)和績(jī)效考核制度，同時(shí)公司本部的資金控制權(quán)不下放。對(duì)于異地子公司，實(shí)施定期匯報(bào)、預(yù)算控制、定期審計(jì)和績(jī)效考核。
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